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Agil arbeiten: Leichter gesagt als getan

Der „digitale Tsunami“ bedeutet rasend schnelle Veränderungen. Unternehmen müssen sich darauf einstellen, dass etablierte und erfolgreiche Geschäftsmodelle plötzlich ihre Wirkung verfehlen. >Von JJU

Mit unbändiger Kraft und Schnelligkeit überrollt ein Tsunami alles, was sich ihm in den Weg stellt. Es macht keinen Sinn, sich ihm entgegenzustellen. Wer es dennoch tut, wird ohne Zweifel untergehen. Das gleiche gilt für den „digitalen Tsunami“: Den neuen Entwicklungen können Unternehmen in vielen Bereichen nicht mit bewährten Methoden begegnen.

Build, measure, learn

Agile Methoden wie Scrum sind eine Möglichkeit, die Herausforderungen zu meistern. „Build, Measure, Learn“ heißt das übergreifende Motto. In kurzen Entwicklungszyklen lassen sich überschaubare Arbeitsergebnisse erzielen, Erfolge messen und auf empirischer Basis aus den Ergebnissen und Erfahrungen lernen. Das senkt das Risiko in Entwicklungsprojekten und macht es möglich, schnell auf ein sich rasant änderndes Umfeld zu reagieren.

Leicht zu verstehen, schwer umzusetzen

In der Praxis gibt es jedoch große Hindernisse bei der erfolgreichen Anwendung der neuen agilen Methoden. Besonders klar wurde mir das neulich bei einem „CIO Status Update“ bei einem Kunden. Quartalsweise informiert hier der CIO die gesamte IT-Belegschaft des Unternehmens in einer Videokonferenz zur strategischen Ausrichtung und steht danach Rede und Antwort. Viele Mitarbeiter sprachen Probleme und äußerten Skepsis: Dabei wurde die Diskrepanz zwischen der vom Management richtig erkannten Notwendigkeit eines strategischen Umdenkens und dem gelebten Alltag im Unternehmen deutlich.

Ich sehe dafür vor allem drei Gründe:

  1. Die Aufbau- und Ablauforganisation der IT ist (noch) nicht bereit, um agile Methoden und Prozesse zu unterstützen. Zwar wird punktuell Software agil entwickelt, nach wie vor agiert das IT-Team aber im „Wasserfall-Prinzip“. Das funktioniert aber nur bedingt, weil agiles Arbeiten so nur in Ansätzen nicht wirklich möglich ist.
  2. Dem IT-Team fehlen Experten und Multiplikatoren, um die neuen agilen Strukturen und Abläufe zu fördern – wie etwa Scrum Master und Product Owner.
  3. Zudem mangelt es an operativen Maßnahmen, um die Veränderungen zu gestalten.

Aus diesen Problemen resultiert ein Misstrauen der Belegschaft. Sie zweifeln nicht nur an der Umsetzbarkeit, sondern auch an den an sich guten strategischen Zielen. In den Rückfragen und Kommentaren der Mitarbeiter wurde das sehr deutlich. Ein Kollege wies etwa darauf hin, dass selbst geringfüge Changes an einer bestehenden Software bereits Monate im Voraus beantragt werden müssen. Dass da die Agilität auf der Strecke bleibt, liegt auf der Hand … Die Ziele erscheinen allzu realitätsfern, wenn nicht jenseits von Willensbekundungen und schönen Präsentationen deutlich gemacht wird, wie sie konkret erreicht werden können.

Gute Worte reichen nicht

Scrum ist leicht zu verstehen, aber schwer umzusetzen, wenn die Voraussetzungen in der Organisation nicht geschaffen werden. „Build, Measure, Learn“ sollte sich zunächst darauf konzentrieren. Veränderungen sind zwingend notwendig, aber sie müssen auch umsetzbar sein!

Gerade in großen Unternehmen ist es nicht einfach, schnell organisatorische Veränderungen zu erreichen. Bis es soweit ist, hilft oftmals der Einsatz von externen Experten mit ihren Kompetenzen und der Sicht von außen, die dabei unterstützen, einen agilen Mindset zu entwickeln und erste agile Projekte umzusetzen.

 

Autorin: Judith J.

2018-05-24T13:35:14+00:00 Digitale Transformation|